文 / 吴卓浩

当今时代，包括苹果、谷歌、Instagram等不同类型、不同规模、不同领域的企业和团队的成功用户体验案例，时时激发着你的热情、激励着你的梦想，向你描绘了运用用户体验力量的前景。然而，一旦开始尝试在企业中构建用户体验的力量时，你会发现：用户体验的投入与回报难于衡量，用户体验的工作方式可能与团队以往的工作方式难于融合，用户体验人才难于获得、难于领导、难于培养，用户体验的力量难于持续成长。

苹果凭借不断创新的用户体验重塑了世界上的多个行业；谷歌秉承“以用户为中心，其他一切水到渠成”的理念改变着人们的生活方式；新浪微博在用户体验上借鉴创新，成为炙手可热的产品；Instagram、Kik、Quora、Tumblr这些由只有几个到几十个员工的小企业开发出来的创新体验产品却能震动世界；甚至海底捞也向人们展示了关注用户体验可以为传统行业带来怎样的改变。

用户体验工作面对挑战

都说用户体验重要，但是究竟有多重要、用户体验的价值究竟如何衡量，却是一个无法回避、又很难回答的问题。有人从定性的角度举例说苹果的iPod、iPhone，初期在技术、成本等条件和竞争对手基本相等，甚至品牌在所竞争的领域还略有劣势的情况下，能够压倒对手，靠的就是用户体验。而苹果在用户体验上取得优势后反过来又能在成本、技术上压倒对手。

也有人试图将用户体验的价值量化，比如互联网产品中常用的A/B测试法，控制绝大部分条件不变、只改变少量用户体验相关的条件，对比产品的相同指标在修改前后的数据变化：用户完成一个任务所需要的操作步骤/时间是否减少了？用户完成一个任务的成功率/效率是否提高了？用户使用产品的时间/频率是否增加了？用户转化率/留存率是否增长了？用户操作出错率/投诉率是否降低了？还有人通过建立复杂的数学模型，来分析量化产品全局中，各个用户体验贡献点的具体价值……定性好定，定量却难量。因为量化衡量要求被测对象能够被直接或间接分离出来，与参考值相比较，从而得到被测量的大小。然而，你无法真正控制一个产品的研发过程中所有的条件都不变，分离出用户体验工作、去量化其带来的价值。

实现良好的用户体验需要各成员协同合作

要理解和认同用户体验的价值，困难主要在于存在两个误区：第一，试图把用户体验工作的贡献从全部工作的贡献中分离出来；第二，把“用户体验的价值”等同于“用户体验人员的价值”。

用户体验工作的内容

在今天，用户体验已经成为和产品研发、运营全程密不可分的一部分。通常来说，在产品前期，用户体验研究员、设计师和产品经理一起收集分析用户需求、策划和检验产品概念。在产品中期，用户体验设计师和产品经理、核心研发工程师一起探索、检验，确定产品设计（包括交互设计和视觉设计）。在产品后期，用户体验设计师、界面工程师和研发工程师一起实施、优化产品，用户体验研究员配合进行用户测试、可用性评估。产品发布以后，用户体验研究员、设计师和产品经理、研发工程师一起跟踪改进产品。视觉设计则往往根据产品的不同，在不同的时间点进入：有的在产品前期就要开始参与产品视觉和品牌的策划和设计，有的在产品后期才参与产品实施优化。其中，在产品前期和中期的用户体验工作最为重要，因为这时的探索和验证能极大程度地减少产品研发过程中可能出现的错误和风险，从而从全局上优化研发过程。同时，随着产品与社交元素相结合的兴起，用户体验设计和研究协助产品经理、运营人员、市场人员在产品设计之中就融入产品运营、营销元素，让产品、运营、营销之间相互促进，也正在成为趋势。

而且，在实际工作中往往各种职能的界限并不会被严格的划分，也不会在每个项目上都完整的配备上面提到的每一个角色。同时，在实际的工作中也并不存在所谓的标准人员配备和分工，比如有些人认为产品经理应该是产品设计的灵魂和主导者，但是在实际工作中既有资深产品经理同资浅设计师合作的情况，也有资浅产品经理同资深设计师合作的情况；既有工程师只擅长编写代码的情况，也有工程师对于产品全局架构很有想法的情况。

产品经理、用户体验人员、工程师、运营人员、市场人员，既需要从各自不同的角度对产品提出要求，也需要了解和自己相配合人员的要求、产品全局的要求，只有这样才能避免无谓的误解和矛盾，更有效地构建产品。用户关心的是最终抵达他们的用户体验综合呈现的效果，而不是哪些人在哪个产品环节上做出了一个好的用户体验。这涉及产品设计和实施的各个环节，虽然用户体验工作是用户体验人员的全职工作，但是如果产品经理为了平衡项目各方而没有在最关键的用户体验点上坚持、工程师为了技术上比较容易实施而没有按照产品设计执行、运营和市场人员为了运营推广效果而伤害用户体验，任何一个环节上出现的问题都会导致产品在用户体验上的失控。整个团队只有齐心协力、每个人为达到最终的用户体验效果而努力，才可能真正创造出好的产品。所以说，用户体验的工作是完全融入产品研发与运营的全程中的，并且需要团队的全体成员共同参与。

实现用户体验人员的价值

用户体验工作的贡献无法从全部工作的贡献中单独分离出来，用户体验的价值并不等同用户体验人员的价值。正是因为用户体验与产品研发、运营全程密不可分，使得无法区分出哪部分是工程师的贡献、哪部分是产品经理的贡献、哪部分是用户体验人员的贡献。从定性的角度分析，每方面的贡献都很重要；从定量的角度分析，却无法计算每方面贡献所占的比重。其实，很多职能之间都有类似的争执，而且历史更加悠久，比如生产和销售、产品和运营。不过，争执归争执，谁又能真正分出高下呢？与其纠结于非要量化分出谁的价值具体有多大，不如首先认可用户体验的价值，最大化的发挥出用户体验与其他各种职能相互激发的能量。

另外，我们看到今天大部分成功的高科技企业都是由工程师所创办，而由用户体验人员创办或者联合创办的则凤毛麟角。从某种意义上来说，这是用户体验的价值不能在更大范围内受到认同的一个非常重要的原因。

工程师具有编写程序实施自己想法的能力，这是一个很大的先天优势，因为即便最初创造出来的产品不好用，但是只要有人用，就会有机会不断得到改进，最终成为一个成功的产品。虽然用户体验人员有很棒的想法，但是自己不会编写程序，就只能借助于程序员的力量才能把想法实现。

所以在现实中，用户体验人员的角色更多的定位在“帮助他人、共同成功”的角色，利用自身对用户的关注和洞察，以及在创造性的思维和表达上的优势，帮助团队更加高效的研发产品，让团队少走弯路、更容易获得成功。

但同时，也看到越来越多的用户体验人员通过提升自身的综合素质，已经或者正在成为优秀产品、优秀研发团队的创造者和推动者，比如在国际上见到越来越多设计师创建的成功公司；在创新工场见到越来越多用户体验人员作为创始人的创业团队；在越来越多公司中见到用户体验/设计副总裁。

在综合能力上取得突破后，他们在用户体验思维和方法上的独特优势得以淋漓尽致地发挥出来，在产品创新、团队建设中都走出了与众不同的道路。他们取得的成就不仅仅属于他们自己，更为其他人树立起榜样和信心，成为推动用户体验事业的重要力量。

细致入微的实施用户体验工作

用户体验需要自上而下的推动，这不是一种态度，更需要施行具体的工作：

1.改变企业的组织、建立用户体验团队、吸引和培养用户体验人才、让用户体验人员在企业决策层拥有发言权；

2.改变企业的流程，让用户体验工作成为计划的一部分，并且评估用户体验工作的效果；

3.改变企业的环境，鼓励创造性思维和探索，让团队协作更多、更顺畅的发展；

4.改变企业的激励机制，让用户体验的员工获得与工程师员工同等的待遇，让跨团队工作的用户体验员工能够获得公平的团队奖励；

5.改变企业的氛围，让每个人都为最终的用户体验考虑，培养他们正确的用户体验思维方法。这些改变有的容易，有的则很难。
但是相比做出改变可能获得的巨大收益、以及不做改变将遇到越来越强的挑战，这些改变不仅值得，而且是必须的。同时，用户体验人员也需要更积极主动的提升自己的综合能力，才能获得更大的影响力，为产品研发作出更大的贡献。

对于用户体验的认同就像是一种信仰。只有开发者真正的信仰它，设身处地的从用户角度出发时，才能得到它带来的好处；如果开发者没有真正的把它作为产品开发的信仰，那么会无法理解它，更无法获得它带来的收益。如果不能把用户体验植入企业的核心价值和文化，用户体验就只能作为可有可无的锦上添花。

你会选择这个将给你带来巨大改变和巨大收益的信仰吗？

作者吴卓浩，创新工场用户体验总监，曾创建谷歌在中国的用户体验团队。